中堅教師・学年主任が学校を動かすための20のTips｜人を動かすより、動きやすい組織をつくる

中堅教師や学年主任になると、自分の授業や学級経営だけを考えていればよい立場ではなくなってきます。
学年全体を見る。
後輩教師を支える。
他学年や他分掌と調整する。
管理職へ報告する。
会議を進める。
新しい取組を提案する。
学校全体の動きを少し先まで見通す。
こうした役割が、少しずつ増えていきます。
そのとき、「自分がもっと頑張ればいい」と考えるだけでは、いずれ限界がきます。
中堅教師・学年主任に求められるのは、自分一人で多くの仕事をこなすことだけではありません。
周囲の先生が動きやすい状態をつくる。
必要な情報が届くようにする。
意見を言いやすい場をつくる。
得意な人が力を発揮できるようにする。
困っている人を一人にしない。
次年度にも残る仕組みをつくる。
そうした働きかけが、学校全体の力につながります。
文部科学省の「チームとしての学校」の考え方でも、学校の教育力・組織力を高めるために、専門性に基づくチーム体制、学校のマネジメント機能、教職員一人一人が力を発揮できる環境を整えることが重視されています。(文部科学省)
学校を動かすというと、人を引っ張る強いリーダーを想像するかもしれません。
しかし、学校は一人のリーダーの命令だけで動く組織ではありません。
経験も専門性も価値観も異なる教職員が、それぞれの役割を担いながら子どもたちを支えています。
だからこそ、中堅教師や学年主任に必要なのは、「人を動かす技術」以上に、「人が動きやすくなる環境を整える力」だと考えます。
ここでは、これまで「応援の空」で書いてきた学年運営、後輩育成、会議、研修、職員室の人間関係などの記事を整理し、中堅教師・学年主任が学校を動かすために大切にしたいことを20のTipsとしてまとめます。

1．自分が動くより、みんなが動きやすい状態をつくる

仕事ができる中堅教師ほど、自分でやった方が早いと感じる場面が増えます。
資料を作る。
保護者へ連絡する。
会議の準備をする。
行事の段取りをする。
若手の仕事を修正する。
確かに、自分でやれば短時間で終わることもあります。
しかし、それを続けていると、「その先生がいなければ回らない組織」になります。
中堅教師・学年主任の仕事は、自分が一番多く仕事をすることではありません。
「この仕事は誰が担当するのか」
「どこまで任せられるのか」
「困ったときに誰へ相談すればよいのか」
「必要な情報は届いているか」
を整え、周囲が安心して動ける状態をつくることです。
元記事「プレイングマネジャーとして行動できる」でも、自分自身が実務を担いながら、同時に周囲の動きを見て仕事を進めるという視点を扱っています。現在の学校では、学年主任や中核となる教師も授業や担任業務を担う場合が多く、完全にマネジメントだけを行う立場ではありません。(sensei-awesome.com)
だからこそ、自分が動きながらも「自分だけで完結させない」という意識が重要になります。

2．学年・分掌の目的を言葉にする

会議では、具体的な方法の話から始めてしまうことがあります。
「今年はこの行事をこうする」
「このプリントを使う」
「この指導方法に統一する」
しかし、方法について話し合う前に、
「何のためにするのか」
を共有する必要があります。
例えば、学年行事なら、
思い出をつくるためなのか。
生徒同士の関係を深めるためなのか。
自治的な力を育てるためなのか。
保護者や地域とのつながりをつくるためなのか。
目的によって方法は変わります。
学年主任が全員に同じ方法を求めるのではなく、「ここだけは大切にしたい」という目的を言葉にします。
目的が共有できていれば、具体的な方法にはある程度幅をもたせることができます。
逆に、目的が共有されないまま方法だけを統一すると、「なぜこれをやっているのか」が分からなくなります。
学校を動かすときは、方法をそろえる前に目的をそろえることが大切です。

3．一緒に働く教師の願い・得意・苦手を知る

学年に5人の教師がいれば、5人とも違います。
授業が得意な先生。
生徒指導が得意な先生。
保護者との関係づくりがうまい先生。
ICTが得意な先生。
行事の企画が得意な先生。
細かな事務処理が正確な先生。
一方、経験が浅い仕事や苦手な分野もあります。
元記事「一緒に仕事をする教師の願い・思い・目標を知る」では、仕事を割り振る以前に、一緒に働く相手が何を大切にし、何を目指しているのかを知ることの重要性を書いています。現在も同記事は組織・働き方の記事群に残っています。(応援の空)
学年主任が、
「この先生はこういう人」
と過去の印象だけで決めつけるのではなく、
「今年、何をやってみたいですか」
「どんな仕事を経験したいですか」
と聞くことも大切です。
仕事を人にはめ込むだけではなく、人を見て仕事を考えます。

4．情報を自分のところで止めない

学校では、情報をもっている人のところで仕事が止まることがあります。
管理職から聞いた。
生徒から相談された。
保護者から連絡があった。
他学年から依頼を受けた。
研修で新しい情報を得た。
その情報を自分だけが知っている状態にしないことが大切です。
もちろん、何でも全員へ共有すればよいわけではありません。
個人情報や相談内容など、必要な範囲で扱わなければならない情報もあります。
重要なのは、
「誰が知っておく必要があるのか」
「いつまでに共有する必要があるのか」
「口頭でよいのか、記録に残す必要があるのか」
を判断することです。
中堅教師になるほど、情報が集まりやすくなります。
だからこそ、情報をもつことを力にするのではなく、必要な人へ必要な形で渡すことが求められます。

5．情報共有と情報過多を区別する

情報共有は大切です。
しかし、何でも共有すればよいわけではありません。
毎日大量のメールを送る。
チャットへ次々と情報を流す。
会議で全ての案件を報告する。
長い資料を全員へ配布する。
これでは、本当に大切な情報が埋もれてしまいます。
情報共有の目的は、「伝えた」という事実をつくることではありません。
相手が必要な情報を受け取り、次の行動ができる状態をつくることです。
そのため、
至急なのか。
今日中なのか。
今週中でよいのか。
読むだけでよいのか。
回答が必要なのか。
誰が対象なのか。
を明確にします。
中堅教師は、情報の量を増やす人ではなく、情報を整理して流れをつくる人になる必要があります。

6．会議の目的を明確にする

会議を始める前に、
「今日は何を決める会議なのか」
を明確にします。
情報共有だけなのか。
意見を集めるのか。
アイデアを出すのか。
最終決定するのか。
ここが曖昧な会議は長くなります。
例えば、参加者は意見を求められていると思って話しているのに、実はすでに結論が決まっていた。
逆に、単なる報告なのに長い議論が始まった。
こうしたズレが会議の疲労感を生みます。
学校では会議をなくすことだけが業務改善ではありません。
必要な会議を短時間で機能させることも重要です。
文部科学省の働き方改革に関する資料でも、従来の業務をそのまま継続するのではなく、目的や効果を確認しながら業務改善を積み重ねていくことが求められています。(文部科学省)

7．発言しやすい会議をつくる

学年会議で、
いつも同じ人だけが話している。
誰かが意見を言うと、すぐ否定される。
若い先生がほとんど発言しない。
沈黙が続く。
この状態では、メンバーがもっている情報やアイデアを十分に生かすことができません。
元記事「学年会議の雰囲気をコントロールする」では、会議のルールだけでなく、発言しやすい雰囲気そのものをつくることを重視しています。(応援の空)
学年主任自身が、
「それは違う」
とすぐ評価しない。
まず最後まで聞く。
経験年数の浅い教師にも意見を聞く。
少数意見を急いで消さない。
分からないことを「分からない」と言える。
こうした日常の積み重ねが会議の空気をつくります。
良いアイデアが出る会議は、頭のよい人が集まった会議とは限りません。
安心して考えを出せる会議です。

8．決まったことを記録して残す

会議で一番困るのは、
「それ、どう決まりましたっけ」
となることです。
話し合った。
盛り上がった。
全員納得した。
しかし、1週間後には細かな内容を忘れている。
学校ではよくあります。
決まったことは簡潔に残します。
何をするのか。
誰がするのか。
いつまでなのか。
次に確認するのはいつか。
これだけでも構いません。
議事録を完璧な文書にする必要はありません。
大切なのは、次の行動につながる記録です。
また、翌年度に同じ仕事をする教師にとって、記録は大きな財産になります。
その年のメンバーだけが分かる仕事の進め方から、誰でも確認できる仕事の進め方へ変えていきます。

9．全員を同じ教師にしようとしない

学校では、「学年でそろえましょう」という言葉がよく使われます。
もちろん、そろえる必要があることはあります。
しかし、教師の指導方法まで全て同じにしようとすると、無理が生じます。
元記事「指導方法を統一しようとする動きが強すぎる」では、ある方法を組織全体に広げること自体は間違いではなくても、統一を強く求めすぎることへの問題提起をしています。現在も同記事は公開されている。(応援の空)
教師にはそれぞれ違う個性があります。
声の大きい先生。
静かに話す先生。
細かく説明する先生。
生徒に任せる先生。
同じ教師になる必要はありません。
「同じ方法を使うこと」と「同じ方向を向くこと」を区別します。

10．統一すべきことと任せることを分ける

では、何も統一しなくてよいのかというと、そうではありません。
安全に関すること。
生命や人権に関すること。
学校として決めていること。
学年全体で説明をそろえる必要があること。
進路など、誤った情報が大きな影響を与えること。
こうした部分は、共通理解が必要です。
一方、
授業の具体的な進め方。
学級通信の表現。
朝の会の細かな方法。
生徒との日常的な関わり方。
などは、教師それぞれの良さを生かせる余地があります。
中堅教師に必要なのは、
「全部そろえる」
「全部自由にする」
の二択ではありません。
どこまで共通にし、どこから任せるかを判断することです。

11．得意な人に得意な仕事を任せる

役割分担を、単純に均等にすることだけが公平とは限りません。
ICTが得意な人には、ICTを活用した仕組みづくりをお願いする。
文章を書くのが得意な人には、文書のたたき台をお願いする。
行事の企画が得意な人には、企画部分で力を発揮してもらう。
もちろん、特定の人へ仕事が集中しない配慮は必要です。
しかし、「全員が全て同じようにできること」を目指すより、互いの得意を補い合う組織の方が強くなります。
文部科学省の「チームとしての学校」も、多様な専門性を組み合わせ、教職員一人一人が力を発揮できる環境を整えることを柱の一つとしています。(文部科学省)
「自分にはできないのでお願いします」と言えることも、一つの組織力です。

12．若手に仕事を任せ、任せっぱなしにしない

若手を育てようとして、
「自分でやってみて」
と仕事を任せることがあります。
任せることは大切です。
しかし、何の説明もなく仕事を渡し、失敗した後に、
「普通はこうするでしょう」
と叱るのでは育成になりません。
何のための仕事なのか。
最低限守ることは何か。
いつまでなのか。
困ったときは誰に聞けばよいのか。
過去の資料はどこにあるのか。
最初に伝えておきます。
その上で任せます。
元記事では「やってみせ、言って聞かせて、させてみて」という有名な言葉を題材に、ただ教えるだけでなく、実際にやらせながら育てることを扱っています。現在も後輩育成関連の記事として残っています。(応援の空)
任せることと放置することは違います。

13．後輩への助言は時間・場所・方法を選ぶ

指摘する内容が正しくても、伝え方によって相手との関係を壊すことがあります。
元記事「他の先生への指導『時間と場所と同席する先生』を慎重に考える」は、他の教師へ助言するとき、何を言うかだけでなく、いつ、どこで、誰がいる場所で伝えるかを考える必要性を扱っています。(応援の空)
職員室の多くの人が聞いている前で指摘する。
生徒がいるところで注意する。
相手が帰ろうとしているときに長く話す。
感情が高ぶっている状態で指導する。
こうした伝え方は避けます。
必要なら、
「少し時間いいですか」
と場所を変えます。
相手の尊厳を守りながら伝えることは、内容を曖昧にすることではありません。
言うべきことは言う。
しかし、相手を必要以上に傷つけない方法を考えます。

14．自分の成功体験を正解として押し付けない

経験が増えると、
「自分はこうやってうまくいった」
という成功体験が増えます。
それ自体は財産です。
しかし、その成功体験が、
「だからあなたもこうすべきだ」
に変わると危険です。
時代が違う。
学校が違う。
生徒が違う。
教師本人の強みが違う。
同じ方法でも結果が違うことがあります。
後輩に伝えるときは、
「私はこうした」
という経験談として伝えます。
「これが正解だ」
とは言い切らない。
中堅教師になるほど、自分の経験を一度相対化する力が必要になります。
若手を育てるとは、若手を自分のコピーにすることではありません。
その人なりの教師像をつくれるよう支えることです。

15．新しい提案は「増やす」だけでなく「やめる」とセットで考える

学校では、新しい課題が出てくるたびに仕事が増えます。
新しい研修。
新しい取組。
新しいアンケート。
新しい会議。
新しい教材。
一つ一つは必要なものかもしれません。
しかし、増やし続ければ現場は回らなくなります。
「これを新しく始めたい」
と提案するなら、
「代わりに何を減らすか」
「何をやめるか」
もセットで考えます。
元記事「新しいことをやるのかやらないのか？中学校教師の判断基準」でも、新しい取組を導入する際に、それが本当に必要なのかを判断する視点を扱っています。現在も二校目向け記事として掲載されています。(応援の空)
文部科学省の働き方改革も、単に効率を上げるだけではなく、教師の働き方そのものを見直し、教育活動に注力できる環境を整えることを目的としています。(文部科学省)
中堅教師が「増やす人」ではなく、「整理する人」になることが大切です。

16．研修で得たものを学校へ還元する

代表として研修へ参加することがあります。
そのとき、
「勉強になった」
で終わらせないことが大切です。
元記事「研修参加、『広める力』の5段階」では、研修で学んだ内容を自分だけのものにせず、周囲へ広げていくことを段階的に考えています。(応援の空)
資料を共有する。
重要なポイントを短く伝える。
自分で試してみる。
実践例を見せる。
希望する人と一緒に取り組む。
こうした方法があります。
全員に同じ実践を強制する必要はありません。
まず自分がやってみて、
「これは使えそう」
と思うものを分かりやすく渡します。
研修に参加した一人が学ぶだけで終わるのではなく、学校全体の学びにつなげます。

17．管理職への報告をためない

中堅教師になると、
「これはまだ自分で処理できる」
「もう少し様子を見てから報告しよう」
と考えることがあります。
しかし、管理職への報告が遅れることで、後の対応が難しくなることがあります。
特に、
生命・安全。
重大な生徒指導。
保護者との大きなトラブル。
事故。
個人情報。
教職員に関わる問題。
などは、早めの共有が必要です。
報告することは、「自分では解決できません」と白旗を上げることではありません。
管理職が必要な情報をもった状態で学校全体を判断できるようにすることです。
一方、何でも細かく報告して判断を委ねる必要もありません。
「今起きていること」
「すでに対応したこと」
「これから行う予定」
「判断してほしいこと」
を整理して伝えます。

18．噂話と陰口で組織の信頼を壊さない

職員室では、多くの人が長い時間を一緒に過ごします。
だからこそ、人間関係に関する話も出てきます。
しかし、
「○○先生は○○先生を嫌っているらしい」
「来年異動するらしい」
「家庭でこういうことがあったらしい」
といった、本人が望んでいない情報を広げることには慎重であるべきです。
元記事「その人が望まない噂話は絶対にしない、聞かない、広めない」では、この点を明確に主張しています。現在も二校目向け記事として公開されています。(応援の空)
噂話は、その場では盛り上がっても、長期的には組織の心理的安全性を壊します。
「自分もどこかで言われているのではないか」
と思う職員室では、本当に困ったことを相談しにくくなります。
中堅教師が噂話の中心にならない。
聞いても広げない。
必要な情報なら正式なルートで確認する。
それだけでも職員室の空気は変わります。

19．感謝と成果を言葉にして返す

中堅教師になると、人へ仕事をお願いする場面が増えます。
その仕事が終わったとき、
「終わって当然」
にしないことです。
「ありがとうございました」
だけでも構いません。
できれば、
「この資料があったので会議が早く進みました」
「保護者対応をしてもらったので助かりました」
「若い先生のフォローをしてくれていましたね」
と具体的に伝えます。
元記事「ミニ賞状を学年所属の先生へ渡し、ハッピーエンドで学年を終える」も、年度末に学年所属の教職員へ感謝を返すという発想の記事です。現在も二校目カテゴリーに残っています。(応援の空)
賞状を作る必要はありません。
大切なのは、
「あなたの仕事を見ていました」
「助かりました」
と伝えることです。
教職員も、評価されるためだけに働いているわけではありません。
しかし、自分の働きが周囲に役立ったと分かることは、次の仕事への力になります。

20．自分がいなくても回る仕組みを残す

優れた学年主任が異動した翌年、学年運営が急に回らなくなる。
優れた教務主任がいなくなった途端、誰も仕事のやり方が分からない。
これは、その人が優秀だったことの証明でもあります。
しかし、組織としては課題が残っています。
中堅教師・学年主任として最後に目指したいのは、
「自分がいないと困る」
状態ではなく、
「自分がいなくても一定程度回る」
状態です。
年間の予定を残す。
判断した理由を記録する。
必要なデータを整理する。
資料の保存場所を分かりやすくする。
後輩に仕事を経験してもらう。
複数の人が仕事を知っている状態にする。
その年だけうまくいけばよいのではありません。
翌年度、さらにその次へ仕事をつなぎます。
学校は異動のある組織です。
人が替わっても、よい仕組みが残ることが学校の力になります。
学校を動かすという言葉を、「周囲の人を自分の思いどおりに動かすこと」と捉えない方がよいと考えます。
中堅教師や学年主任がするべきことは、何でも自分で決めることでも、全員を引っ張ることでもありません。
目的を共有する。
情報を整理する。
話し合える場をつくる。
人の得意を生かす。
若手へ仕事を渡す。
必要なところでは管理職へつなぐ。
信頼を壊さない。
そして、自分がいなくなった後にも残る仕組みをつくる。
そうした一つ一つの積み重ねが、組織を動かします。
元記事「残業する教師」に関する記事でも、「早く帰る教師」と「残って仕事をする教師」のどちらかを正しいと決めるのではなく、互いを尊重できる職場をつくることが中心的な主張になっています。(応援の空)
学校には、それぞれ事情の違う人が働いています。
若い教師。
ベテラン教師。
子育て中の教師。
介護をしている教師。
非常勤・講師。
管理職。
専門スタッフ。
全員を同じ働き方、同じ価値観、同じ教師像へそろえる必要はありません。
むしろ、それぞれが力を発揮できる環境をつくることが重要です。
文部科学省も、組織的な学校マネジメントや教職員一人一人が力を発揮できる環境の整備を「チームとしての学校」の重要な視点として示しています。(文部科学省)
中堅教師になったとき、「もっと自分が頑張らなければ」と考えることがあります。
しかし、次の段階では、
「自分が頑張る」
から、
「みんなが力を発揮できるようにする」
へ少しずつ視点を移していく必要があります。
それが、学年主任や学校の中核を担う教師としての、大きな成長の一つだと考えます。

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参考資料

・文部科学省「チームとしての学校の在り方と今後の改善方策について（答申）」
https://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/chukyo/chukyo0/toushin/1365657.htm
・文部科学省「学校における働き方改革について」
https://www.mext.go.jp/a_menu/shotou/hatarakikata/index.htm
・文部科学省「全国の学校における働き方改革事例集」
https://www.mext.go.jp/a_menu/shotou/hatarakikata/mext_00008.html