校長最初の2年間でやっておくこと⑤｜教職員との面談で守ること

校長になって最初の二年間に、教職員一人ひとりとの対話をどう位置付けるか。面談は信頼関係づくりの機会であると同時に、学校の業務を見直す手がかりにもなります。今回は、面談の進め方と、その後の具体的な対応を考えます。

1．着任後の面談で何を残すか

校長として着任した最初の一年は、教職員の名前や担当を覚えるだけでも時間がかかります。だからこそ、一人ひとりと話す機会を大切にしたいものです。しかし、面談を実施したという事実だけでは学校は変わりません。教職員が語った困りごとをどのように受け止め、組織として何を変えるのか。そこまで考えることが校長の仕事です。ここでは、年度当初の対話から次年度の学校運営につなぐまでの具体的な方法を考えます。

2．面談の目的を三つに絞る

面談には、本人の強みを知る、業務上の障害を把握する、次の行動を一緒に考えるという三つの目的を置きます。人事評価のためだけの時間にすると、教職員は無難な話しかしなくなるかもしれません。一方、何でも自由に話してくださいとだけ伝えると、時間内に整理できないこともあります。冒頭に『今日は、今の仕事で力を発揮できていることと、困っていることを聞きたいと思います』と目的を示します。

3．着任一年目は結論を急がない

新任校長が学校の事情を十分に知らない段階で『それはこうすればよい』と答えると、過去の経緯や関係者の思いを見落とすことがあります。最初の面談では、教職員が何を経験してきたか、何に手応えを感じているか、どこに負担が集中しているかを丁寧に聞きます。もちろん安全や法令に関わる問題は先送りできません。即時対応が必要なことと、状況を調べて判断することを分けます。

4．校長の話す時間を短くする

面談の主役は校長の方針説明ではありません。校長が学校経営方針を長く話すと、相手が本当に相談したかったことにたどり着かないまま終わります。例えば二十分の面談なら、最初の二分で目的を伝え、十分程度は相手の話を聞き、残りで確認と次の一手を整理します。これは時間配分の一例であり、すべての面談に当てはめる必要はありません。沈黙が生じても、すぐに校長が埋めないことが大切です。

5．強みを抽象語で終わらせない

『あなたの強みは何ですか』と尋ねられて、すぐに答えられる教職員ばかりではありません。『最近、子どもの反応がよかった授業はありますか』『同僚からよく相談されることは何ですか』と具体的な経験を聞きます。本人が自覚していない強みが見えてくることもあります。ただし、強みがあるからといって、無条件に新しい仕事を頼んでよいわけではありません。本人の希望と負担を合わせて確かめます。

6．困りごとは人と仕組みに分ける

『仕事が回りません』という訴えに対して、本人の段取りだけを問題にしないようにします。会議の重複、役割分担の曖昧さ、連絡経路の多さ、急な依頼の頻発など、組織側に原因があるかもしれません。本人に工夫を求める前に、校長が変えられる業務の仕組みを探します。『あなたが頑張れば解決すること』と『学校として変えること』を混同しない姿勢が必要です。

7．面談の記録は最小限にする

面談内容を何でも詳細に残すことは適切ではありません。個人的な事情や健康に関する情報を含む場合は、取扱いに特に注意が必要です。記録には、業務上の課題、合意した対応、確認期限、担当者など、後で実務に必要な事項を中心に残します。保存場所、閲覧権限、保存期間は設置者の規程に従います。本人が話した私的な内容を、必要性もなく職員会議で共有してはいけません。

8．秘密を守ると言い切らない

『ここだけの話にしてください』と言われることがあります。しかし、児童生徒の安全、ハラスメント、重大な服務上の問題など、校長として関係部署への報告や対応が必要な場合もあります。最初から『何を聞いても絶対に秘密にします』とは約束しません。『必要な対応が生じる場合は、共有する範囲と理由をできる限り説明します』と伝える方が誠実です。相談者の信頼と組織としての責任の両方を守ります。

9．教頭と情報をどう分けるか

校長がすべての相談を抱え込むと、教頭が学校運営上の必要な情報を知らないまま対応することになります。一方、個人の話を何でも教頭へ伝えるのも適切ではありません。共有するのは、業務調整に必要な事実と対応方針を基本にします。例えば『学年業務が集中しているので担当を再調整したい』という情報は共有しても、本人の家庭事情の詳細まで伝える必要があるとは限りません。

10．若手教員には助言より確認を

若手教員が『授業がうまくいきません』と話したとき、校長が経験談を続けるだけでは次の行動につながりません。『どの場面で困りますか』『子どもが考え始めるまでの時間はどうですか』『誰と授業を見合えそうですか』と状況を具体化します。必要なら学年主任や指導教員と連携し、授業を見合う機会をつくります。校長の一言で授業が改善するという前提を置かないことです。

11．中堅教員の負担を見逃さない

若手を支え、学年をまとめ、保護者対応も任される中堅教員は、表面上は仕事をこなしているように見えます。面談では『周囲を支えるために、あなた自身の仕事で後回しになっていることはありませんか』と聞いてみます。『頼りにしている』という言葉が、仕事を増やす口実になっていないかを校長自身が点検します。新たな役割を依頼するなら、何を減らすかも同時に示します。

12．ベテランの経験を消費しない

ベテラン教員に対して、若手の面倒を見ることや難しい学級を担当することを当然視してはいけません。経験を学校全体に生かすことは重要ですが、その方法は一つではありません。授業公開を一度行う、教材を共有する、相談時間を限定するなど、本人の希望と勤務状況に合わせて考えます。『先生にしかできない』という言い方より、『この役割をお願いする場合、何を調整すべきでしょうか』と相談する方が適切です。

13．主任には権限と時間を渡す

主任に学校運営上の課題を任せるなら、責任だけを渡してはいけません。どこまで主任が判断できるのか、校長や教頭への相談が必要なのはどの場面かを確認します。例えば研究主任に校内研修の改善を頼む場合、研修の回数、資料作成の範囲、他の分掌との調整をセットで考えます。『任せたのだから自分で何とかして』では、組織としての支援になりません。

14．意見が出ない面談を責めない

『特にありません』と答える教職員もいます。校長にまだ慣れていない、困りごとを言葉にできない、今は相談したくないなど、理由はさまざまです。無理に本音を引き出そうとせず、『日々の業務で一つ変えるなら何でしょうか』など答えやすい問いに変えます。それでも話が出なければ、相談の窓口を示して終えます。話さなかったことを意欲不足と評価しないことが重要です。

15．不満と改善提案を切り分ける

面談で学校への不満が出ることは自然です。校長は『不満を言わず前向きに』と封じるのではなく、何が起きているかを確かめます。ただし、すべての要望をその場で受け入れることもできません。『事実関係を確認します』『今月中に担当と調整します』『この点は変更できませんが理由を説明します』など、対応の種類を明確にします。意見を聞くことと、希望をすべて実現することは同じではありません。

16．具体的な返答例を持つ

例えば『会議が多すぎて教材研究の時間がありません』と相談されたら、『負担を感じているのですね』だけで終えず、『どの会議の準備や参加が特に負担ですか。削減できる部分を教頭と確認し、来月の運営で一つ試します』と返します。対応を約束する場合は、誰がいつまでに何を検討するのかを明確にします。実現できない約束をして期待だけを高めないことが大切です。

17．その場で約束しない勇気

面談中に『来年度は希望の学年を担当させてください』と言われることがあります。校長は希望を丁寧に聞きつつ、学校全体の人員配置や児童生徒の状況などを踏まえて判断する必要があります。『希望として受け止めます。配置は全体を見て判断するため、この場では約束できません』と伝えます。安易な約束をしないことも、信頼関係を守るための大切な行動です。

18．面談後の一週間で一つ動く

教職員から集めた意見を年度末まで保管するだけでは、面談の意味が薄れます。すぐに改善できる小さな課題があれば、一週間以内に担当者へ確認するなど、具体的な動きをつくります。例えば資料の提出先が複数あるという声があれば、窓口を整理できないか検討します。ただし、拙速な変更で別の教職員に負担が移らないよう、影響も確認します。

19．全体課題は個人を特定せず共有する

複数の教職員から同じ課題が出た場合は、学校全体の改善テーマにできます。例えば『連絡が複数の経路から来る』という声が重なれば、情報共有の方法を見直す材料になります。その際、『誰々先生がこう言っていた』と発言者を明かす必要はありません。個人が特定されない形で課題を整理し、改善案を職員と検討します。少人数の学校では、内容だけでも特定される可能性があることに配慮します。

20．校長自身への批判を受け止める

『校長先生の判断が遅い』と言われたとき、すぐに事情を説明して反論したくなるかもしれません。しかし、まず『どの場面で支障が出ましたか』と聞くことが必要です。実際に決裁の流れが滞っているなら、校長の仕事の進め方を見直します。誤解があれば事実を説明します。自分への批判を口にできる環境があるかどうかも、学校の風通しを測る一つの手がかりです。

21．面談で健康情報を集めすぎない

疲労や体調の話題が出た場合、校長が医学的な判断をする必要はありません。勤務上の配慮や相談先の案内など、管理職としてできることを確認します。診断名や治療の詳細を興味本位で聞き出すことは避けます。必要な情報は、本人の同意や適用される制度、設置者の規程を踏まえて適切に取り扱います。体調不良を努力不足や意欲の問題に置き換えないことが重要です。

22．年度途中の短い確認を入れる

年度当初に一度話しただけでは、その後の変化が分かりません。全員との長時間の面談を何度も設ける必要はありませんが、学期途中に『前に話した課題はどうなりましたか』と短く確認する機会をつくります。廊下での会話では扱いにくい内容なら、落ち着いて話せる時間を別に設定します。約束した改善が進んでいなければ、理由と今後の見通しを説明します。

23．二年目は面談の成果を点検する

二年目には、面談で把握した課題が学校運営にどう反映されたかを確かめます。会議を減らした結果、連絡漏れが増えていないか。主任の負担を減らした結果、ほかの教員に仕事が集中していないか。改善策は実施して終わりではありません。教職員の実感だけでなく、業務の流れや実際の運用も見て調整します。数字だけで学校の状態を決めつけない姿勢も必要です。

24．人事評価面談との違いを説明する

人事評価制度に基づく面談と、学校運営の改善を目的とした対話は、目的や記録の扱いが異なる場合があります。校長は両者を混同しないようにし、何のための面談なのかを説明します。評価制度の具体的な運用は自治体や設置者の規程によって異なるため、全国共通の手順として断定しません。評価の場面でも、本人の成長や組織の支援を考える視点を持ちたいものです。

25．管理職自身の働き方も見直す

教職員の声を聞こうとして、校長が夜遅くまで面談記録を整理する状態が続けば、仕組みとして持続しません。面談時間を計画的に確保し、記録様式は必要最小限にします。校長が対応すべきことと、教頭や主任に任せられることを整理します。ただし、相談者の個人情報を安易に共有しないという前提は守ります。校長自身が無理を前提とした働き方を変えることも、職場へのメッセージになります。

26．学校経営方針へつなげる

面談で見えてきた課題を、翌年度の学校経営方針にどう反映するかが重要です。例えば『若手が授業について相談する時間がない』という声が多ければ、研修回数を増やす前に、学年内で教材を検討する時間を確保できないか考えます。新しい取組を足すだけでなく、既存の業務を減らす視点を持ちます。教職員の声を、学校の重点を絞るための材料にするのです。

27．明日から始める三つの準備

まず、次の面談で聞く問いを三つだけ決めます。次に、面談後に残す記録を『課題・対応・期限』程度に絞ります。そして、前回の面談で約束したことが一つでもあれば、その進捗を確認します。新しい様式や会議を増やす必要はありません。校長が教職員の声を聞き、必要な判断をし、学校の仕事の仕組みを少しずつ変える。その積み重ねが、着任後の二年間の大切な仕事になります。

参考資料・関連記事

• 文部科学省「学校における働き方改革」（学校の業務改善に関する公的情報）
• 文部科学省「生徒指導提要」関連資料（児童生徒支援と組織的対応の参考）
• 春野伸一『管理職（校長・教頭）への道を考え始めた先生へ』（ほんの森出版、2026年）。本記事は書籍の文章を引用したものではなく、管理職の仕事を考えるための独立した実務記事です。

※面談の時間配分や質問例は実践案であり、全国一律の制度や研究によって効果が保証された方法ではありません。人事評価、個人情報の取扱い、勤務上の配慮は各設置者の規程に従ってください。